从建筑行业视角来看，建筑设计院转型有两条路：一是向工程总承包模式转型；二是向全过程工程咨询转型。从具体实践来看，向全过程工程咨询转型更有利于建筑设计院的发展。

建筑设计院转型势在必行

天津理工大学公共项目与工程造价研究所（IPPCE）创始人、教授尹贻林认为，目前建筑设计院转型并不顺利，成功的不超过10%。造成这种现象的原因有二：一是之前设计资质申报通过率低，无形中筑起了“保护伞”，使建筑设计院在设计领域“毛利率”较高，不愿意转型；二是无论从事工程总承包还是全过程工程咨询，都要在工程管理方面形成优势，而建筑设计院没有管理“基因”，从事现场管理业务没有优势，转型没有动力。

然而，这种局面已经被打破。

住房和城乡建设部、国家发改委发布的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（以下简称《管理办法》）第十二条规定：“具有一级及以上施工总承包资质的单位可以直接申请相应类别的工程设计甲级资质。”尹贻林认为，这一规定，使建筑设计行业进入壁垒被彻底打破，并将建筑设计院转型的最大挑战变成了“超级总承包商”——大型建筑施工企业。

《管理办法》已经于今年3月施行，如今，工程总承包模式已经在全国范围内铺开。如果《管理办法》执行得力，那么在几年之内，不愿意转型的建筑设计院将面临破产或被“超级总承包商”收购的命运。尹贻林举例说，在日本，只有获得过国际级大奖的建筑师拥有自己的事务所，可以承接建筑设计业务，其余的相关业务均被“超级总承包商”瓜分。基于此，尹贻林提醒，我国的建筑设计院必须对未来转型给予足够重视。

设计单位牵头的工程总承包模式难以体现“一体化”优势

在国家和行业主管部门的大力推动下，工程总承包模式发展如火如荼。而目前，关于采用工程总承包模式的项目由设计单位牵头较好还是施工单位牵头较好的讨论依然没有结论。

中建政研圆梦商学院首席专家、副院长吴建金表示，对于不同的项目，应当区别对待。工业类项目的建设因为工艺性要求较高，由设计单位牵头比较合适。其他项目的建设若由设计单位牵头，由于其轻资产特性，抗风险能力比较弱，再加上我国保险制度不健全，施工单位要担很大的风险。

中亿丰建设集团股份有限公司副总裁、中亿丰建设集团股份有限公司EPC总承包公司经理黄勇表示，无论是设计单位牵头还是施工单位牵头组成联合体，都无法解决牵头方对一个不熟悉领域难以管理的问题。《管理办法》之所以强调“工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质”，就是在强化“双资质”要求，“联合体”只是过渡办法。

尹贻林则表示，由设计单位牵头实施工程总承包，不利于市场长远发展。

他说，我国早在20世纪80年代便出台政策，提出依托设计院，打造以设计院为主体的工程承包公司，鼓励设计院向工程公司转型。化工、石化等行业的一些设计院实现了转型目标，但绝大多数建筑设计院却没有抓住机遇，主要原因是建筑设计院没有转型动力。

当前，工程总承包项目建设若由设计单位牵头组成联合体，无法体现“设计施工一体化”优势，因为设计单位没有施工队伍，现场施工管理能力欠缺，在这种情况下，设计施工无法融合，依然是“两张皮”。不少大型建筑施工企业已有自己的设计部门，具备深化设计能力，具有“双资质”的施工单位从事工程总承包，才能真正发挥工程总承包模式优势。

所以，建筑设计院向工程总承包模式转型，并不是最好的选择。这也是之前建筑设计院转型成功率低的主要原因。

建筑设计院应对挑战努力实现“全能全咨”

建筑设计院若想避免破产、被收购的命运，应当向全过程工程咨询转型。设计院主导全过程工程咨询，可以发挥设计优势，向工程建设价值链前端、后端延伸，既能完成工程建设前期的可研、勘察、设计，也能完成招标代理、造价咨询和工程监理服务。尹贻林将这种服务模式称为“全能全咨”。

目前，我国全过程工程咨询的发展尚处于起步阶段，实施的多是“标准全咨”。“标准全咨”是指造价咨询企业、工程监理企业和部分招标代理企业等咨询企业在自身主业的基础上拓展其他两项业务，再加上项目管理等形成的服务模式。尹贻林表示，“全能全咨”和“标准全咨”各有优势，在实践中应当共同发展。

此外，建筑设计院向“全能全咨”的转型的过程中，面临自身能力提高的挑战。建筑设计院必须明确自身定位，对项目管理全过程进行协调，负起应有责任；重新梳理工作流程，在强化传统技术核心能力的同时，培育项目管理和资源整合能力；重视工程咨询人才培养，打造咨询服务能力，加强新技术的研发应用。